Nagyon szeretjük az integrált vállalatirányítási rendszereket, nagyon szeretjük a szép grafikonokat, amelyek megmutatják nekünk, hogy milyen szépen sütött a nap a vizsgált időszakban.

Gyönyörűen kidolgozott, rendszerintegrált mutatószámokat használunk, talán azért is, mert „így szokás”, és „mert mindenki ezt használja”.

Amikor egy-egy ilyen „mutatószám” netán zöld háttérben villog a nap zárásakor, - és nem pirosban - a képernyőn, annak tudatában rendeljük a sörünket a sarki vendéglőben a nap végén, hogy lám minden olyan csodálatosan ment ma is, ahogy annak mennie kell.

Vizsgáljuk meg a címben szereplő kedves ismerősünket, ami „labour 25 %” nevet kapta az ipari szlengben. Ez a mutatószám – mint a menedzsment döntéstámogató eszköze – bármilyen integrált vállalatirányítási rendszerben, a bevezetett rendszer bármilyen integrációs fokán felütheti a fejét.

Nézzünk egy példát, amikor ez a trükkös szám elvégezte a melót, és a menedzsment arcába nevetett.  A mese Lajosról, az éjszakai műszak agyáról fog szólni, és arról, hogy hogyan viccelte meg a „labour 25%” a menedzsmentet.

Történetünk egy élelmiszeripari középvállalatnál játszódik, amely olyan terméket gyárt, ami nem gyártóvonali gyártási struktúrában gyártanak, hanem nagyon sok múlik az emberi tényezőn.

Ezen a gyártási helyen bevezették a vállaltirányítási rendszert, ami úgy nézett ki, hogy nézték a „kész pozíción” – legyártott, értékesíthető, minőségileg kifogástalan termék - átfutó késztermékek értékesítési árát óránként, és ebből számolták ki azt, hogy akkor az arra az órára vonatkozó munkaidőköltség akkor most 25 % alatt van, avagy nincs.

Ezt az előremutató, nagyon innovatív mutatót bárhol be lehet vezetni, és vannak tanácsadók, akik ezt képesek még eladni a tulajnak.

A menedzsment távolról ezt a számot látta, hogyha a zöld sávban van – maximum 25% - akkor oké, ha magasabb, akkor nem oké, mivel drágább az adott termék gyártása.

Olyan terméket gyárt az üzem, amit „normázni” nagyon nem lehet, de ezt a számot minden esetben lehet mérni. Ez roppantul ügyes megoldás.

(Kb. ez olyan, mint amikor a trabantba bepakoljuk az F1-es telemetriát, és Raikkönnen vezetési stílusát – amit mondjuk egy lotusszal adott elő – vesszük viszonyítási alapnak.)

 Lajos az éjszakai műszakban dolgozott. A főnökök bevállaltak egy olyan terméket, amivel eléggé sokat kellett pepecselni, és nagyon oda is kellett figyelni arra, hogy minden szépen, és rendben menjen.

Lajos, és csapata szépen, rendben, ahogy az a nagykönyvben meg volt írva legyártották a az éjszakai penzumot, de a főnök azt látta, hogy a szám biza nem 25%, hanem stabil 29%.

Mondták ám Lajosnak, hogy nem lesz ez így jó, mivel eléggé lassan dolgoznak. És akkor 2 hét múlva Lajos, és 3 társa megunta a műszakkezdés előtti beszélgetéseket, és felmondtak.

 Mára ott tartanak, hogy stabilan, és vidáman 39, az a 25.

Ez azt jelenti, hogy úgy, ahogy van, az éjszakai műszak összeomlott. Innen nehéz felállni.

Eine kleine Nachtmusik, - I. Allegro – csak allegróban, - vidáman – kell játszani ezt a játékot, csak az a baj, hogy eléggé drága így a játék. Lajos, a csapat, a kisfőnök - és varázsszámai -, a tulajdonos. Ebben négyszögben kellene kotorászni, és alkotni.

Milyen is egy jó rendszer? Meg mit is mérünk? Meg hogyan is tesszük ezt?

A probléma itt kezdődik.